Mitől leszek átalakító vezető, és hogyan mérhető a hatékonyság?

Mire van ma szükségünk transzformatív (átalakító) vezetőként?
Hogyan bánhatunk önmagunkkal és másokkal vezetőként?
Milyen tanulást kínál a technológia berobbanása, a hibrid munkavégzés megjelenése a munkahelyeken?

A klasszikus, karizmatikus vezetői jelenléten túl új kapuk nyílnak ki a generációk minőségi együttműködésének és a vezető egyre inkább fejlesztett önismeretének kontextusában. Elszigetelődés és a „mindent tudni”, mindenről dönteni”, a hierarchia csúcsán való tekintélyelvű működés máshogy alakítja a vállalati kultúrát, mintha az integrált intelligencia jelenlétével gyakorol hatást a vezető a mutatók fejlődésére, valamint a dolgozók jólétére egyaránt.

Integritás alapú jelenlét és cselekvés: az értékek egy keretrendszerként vannak jelen, ami útjelző a csapatok vezetőinek és a dolgozóknak egyaránt. A transzformációs jelenlét példamutatás, folyamatokban, döntésekben való aktív részvétel minden oldalról.

Tekintélyelvű irányítás helyett a célratartás válik hangsúlyossá, ahol a vezető szolgálatot lát a vezetésben, a hatalmát pedig képes értékek képviseletére felhasználni. A transzformatív jelenlét az érzelmi intelligencia (EQ) fejlettsége és a folyamatos mély önismeret, amely képessé teszi a vezetőt arra, hogy a bizonytalan, kiszámíthatlan szituációkban – különböző szervezeti életciklusokban is – bizalmat építsen és a mindennapok feladatait kihívásokkal, szakmai vállalásokkal töltse fel.

Átalakító jelenlét során a vezető stabilan jelen van, valódi figyelemmel és empátival kapcsolódik, összpontosít az egyéni képességekre. A megfelelő etikai kereteit biztosítja a mindennapi munkavégzésnek és a döntések előkészítésének. Fontos mai jelszavai vannak ennek a működésnek világunkban: a biztonság, kiszámíthatóság, motiváltság.

A csapattagok képességeinek felismerése és azok mozgósítása, cselekvésre ösztönzése állandó képessé tevés és edzés az innovációra, az új gondolkodási és cselekvési sémák megjelenésére. Képviselete ez annak, hogy lépjünk ki olykor a keretekből, és más szemszögből is próbáljunk ránézni ugyanarra a kihívásra. A vezető kreativitása, az állandó ötletbörze fontos eszközei a következő lépések megteremtésének a cél felé.

A transzformatív szemlélethez a valódi változást azok a vezetők generálják, akik felismerik az egyes helyzetekben rejlő új lehetőségeket.

Nem hagyatkozunk a múltra, az „így szoktuk” bevett, ugyanakkor stagnáló gyakorlataira. Proaktív cselekvés van a fókuszban az eseményekre való reagálás helyett, vagyis az ötleteink, a kreativitás, a kísérletezés, modellezés lépései mind mind belekerülnek a tervezés és a megvalósítás folyamataiba.

A lehetőségek kiaknázása ebben a működésben folyamatos. Ez megtapasztalható az egyéni, csapat és szervezeti sikerek színterein is. Törődés, igényesség és sikeresség, aminek motorját a vezető indítja be és tartja karban, ugyanakkor, ahogy ezt együtt a csapattal vitte véghez, úgy a csapat együtt is aratja le, ünnepli meg ennek a gyümölcsét.

Felsővezetői szinten elengedhetetlen a rugalmasság, az információk, piaci tényezők külső elemzése, és az egyéni narratívákkal kapcsolatos megítélések hátrébb sorolása. A döntések előtt az ügyfelek érdeke, szükségletei, és a velük való folyamatos kapcsolódás szavatolhatja a vállalat növekedését.

Felismerése a csapattagok képességeinek és azok mozgósítása, bátorítás a fejlődésre, innovációra abban a tekintetben, hogy lépjünk ki olykor a keretekből, és más szemszögből is próbáljunk ránézni ugyanarra a helyzetre. A kreativitás, állandó ötletbörze fontos eszközei a következő lépések megteremtésének a cél felé.

A transzformációhoz nagyban szükségeltetik a kitartás, és az ehhez kapcsolódó megélések. Persze, már, ha elég nagyot léptünk ahhoz, hogy ez számunkra vezetőként egy nagyobb próbatétel legyen az eddigieknél. A helyzetben maradás lehetőséget teremt megfigyelni, megérteni az új fajta működésben levés hatásait, és hogy a „bevállalás” sodródása után mi magunk uraljuk a változásban rejlő lehetőséget. Az ilyen bátor, és megérzésekre is támaszkodó lépésekben benne rejlik a reziliencia fejlesztésének lehetősége is. Egyszerre kiállja a vezető azt az erőpróbát, amivel új vizekre evez, másrészt számtalan dolgot tanul saját fejlődési lehetőségeiről, határairól, önmaga korlátainak legyőzéséről egyaránt. Az önértékelés, és a vezetői hitvallás folyamatos önismereti útja támogatja az új erőforrások bevonását.

Akkor tehát mit tesz, hogy működik egy transzformatív (átalakító vezető)?

• Kísérő, mint egy mentor,
• Tekintély helyett szolgálat, és önreflektív jelenlét.
• Coaching szemléletben kérdéseket tesz fel, fejlődési utakat kínál.
• Együtt lép veled felfedezni az utat a célok felé.
• Folyamatosan kommunikál.
• A „minek az érdekében teszem ezt, miért vált fontossá számomra?” kérdéseket kutatja.
• Önreflexiója hatást gyakorol a belső motivációk megtartására és növelésére.
• A kommunikációjukban benne rejlik az az őszinte megnyilvánulás is, hogy mernek sebezhetőek, ezáltal hitelesek maradni a válságok idején is. Nem elmenekülnek, nem másra irányítják a figyelmet, hanem ugyanúgy ott vannak, megosztják dilemmáikat és kérdéseiket, alázattal állnak bele az újratervezésbe, vagy konstruktív problémamegoldásba.
• A viselkedés, a folyamatok irányítása, vitás helyzetek kezelése, a mindennapi érdeklődés, megerősítés és motiválás mind-mind alakítják a kultúrát, ami állandó mozgásban van.
• A bevonás képessége magas: a célokhoz vezető utat és annak sikereit a dolgozó sajátjaként érzékelheti, mi több azzal a személyes figyelemmel van jelen, amivel bíztat a vezető a kockázatok vállalására és új tanulási utak felfedezésére.
• Megjelenik az alázat, és a sérülékenység. Vagyis kifejeződnek a dilemmák, a kudarcok beismerései, és a partnerség.
• A bizalom kiépítése (a vezető közelebb lépése az illuziók lehetőségének leszámolásával) valódi csapatmunkát eredményez, és őszinte odafordulás a csapat tagjai felé, jólléte iránt.
• Látja, érzékeli a csapat erőfeszítéseit és sikereit. Szavakkal, támogatással, elismeréssel van.
• Támogatja az öngondoskodást, a készségek fejlesztését, ami növeli a KPI mutatókat.
• A részvétellel teli döntéshozatalt támogatja, és teret biztosít arra, hogy maguk a dolgozók készítsék elő, valamint befolyásolják a döntéseket. Ennek fórumait megteremti.
• Releváns, interaktív bevonásra képes.
• Csapategység fenntartása.

Mai vállalati környezetben, ahol különböző generációk dolgoznak együtt, és a vezető képes elmagyarázni, hogy az adott projektben való részvétel, feladat megoldása hogyan szolgálja a munkatárs jövőbeli céljait, akkor alakít ki igazán elmélyült bizalmi kapcsolatot munkatársaival. Tehát azt mondhatjuk, hogy a korábbi tranzakciós szemlélet (elvégzett munka, kontroll, érdemek—fizetés) kombinációja ma már kevésbé érvényesül – legalábbis a siker kulcsa másban rejlik. A vezető megdolgozik a lojalitásért a tekintélyelvűséggel szemben. A vezető az, aki segít neked azzá válni, aki lenni akarsz.

Ez a váltás megköveteli a vezetőtől a mély érzelmi intelligenciát (EQ fejlesztés), hogy felismerje és támogatni tudja a beosztott munkatárs egyéni motivációit.

A Z generáció tagjainak a krízishelyzetekben, megpróbáltatással teli időszakokban is fontos a csapathoz kapcsolódás, érzése, a közösségben elfoglalt hely és kapcsolódás megélése.

Ez megteremti az új munkavállaló generációk számára a biztonság és motiváltság érzését, ugyanakkor feladatot ad a leadereknek abban, hogy erősítsék a csapat együttműködésének és jóllétének feltételeit.

A munkahelyeken kreatív formákban megjelennek a dopaminszint növeléséhez kapcsolt elemek, melyek szintén a Z generáció működéséhez, szükségleteihez kapcsolt tevékenységek: rövid szünetek, zene, élményekkel felszerelt dolgozói tér, mozgás lehetősége szünetekben. Az információátadás és online tér kapcsolata is hangsúlyosan megjelenik, ami vállalati reformokat is feszeget. A covid-19 járvány 2020-as évek első éveinek tapasztalataira és megszülető igényeire is épül a hibrid munkavégzés. Az X-Y generáció számára a személyes jelenlét a megértés kulcsa, ezért fontos számukra az állandó, vagy közbeiktatott egy térben való tartózkodás igénye, melyben az elsöprő többségű nonverbális, vagyis nem szavakkal kifejezett üzenetek megfigyelésének igénye áll. A Z generáció számára elegendő egy-két slide, egy sűrített spot elhelyezése, vagy néhány perces összefoglalóban, interaktív meetinggel közölt információforrás. A tanulás, az információfeldolgozás számukra élményalapú, és a transzformatív vezetők a motivációt elősegítve, a mikrotanulás élményét, gamifikációs (játékos tanulás) elemekkel sűrített és a lényegi elemeket összefoglaló információ átadásra készülhetnek fel. Az interaktív, élményvezérelt bevonás a párhuzamos feladatvégzés (multi tasking) a „digitális bennszülöttek” generációjának hatékonyságát mozgósítja és fordíthatja a cég javára.

A bizalom és az egyéni motivációk figyelembe vétele kulcsfontosságú a távoli (home office, hibrid) munkavégzés tekintetében.

A facilitálási képesség lépett előtérbe a folyamatok menedzselésére. Ez támogatói jelenlét a bizalomalkotásban és fenntartásban a folyamatos kontroll helyett. A folyamatok kísérésére, mentorálására, a folyamatokba mentorok, fejlesztők kapcsolódnak, akiket több vállalatnál is a scrum master, projektek vezetői fejlesztésében pedig az agilis coachok személyében találhatunk meg. A pszichológiai biztonság megteremtése a távoli munkavégzésnél is kiemelendő feladat: a kapcsolódás kiterjed a dolgozói jóllétre is, nemcsak a szakmai kérdésekre.

A távoli munkavégzésben és digitális kompetenciákkal kapcsolatos nézőpont és (nem)beavatkozás:

• Nagyobb szabadság és bizalom a feladat elvégzésére.
• Határidők fontossága, felértékelődése (mennyiségi ráfordítás és mikéntek helyett a fókusz az eredményen).
• Digitális kompetenciák megléte, ezek kialakítása a vállalatban.
• Egyéni fejlődés és szervezeti megújulás támogatása az eredmények mérésével.
• AI tudatosság és oktatása a munkatársaknak.
• Döntést támogató/tanulást elősegítő mesterséges intelligencia rendszer használata.

A hatékonyságról és a mérhetőségről

Az elköteleződés alapja lehet a szervezetben, hogy a dolgozó érti a szervezet mélyebb céljait, küldetéstudatát. Ezáltal nem csupán külső elvárás lesz, amihez igazodni kell, hanem meggyőződés a szervezet céljainak elérése iránt.

Ehhez mindazonáltal a vezető hitelessége járul hozzá a leginkább. Azt láthatjuk a vezetőn, hogy az értékei vezérlik tetteiben és döntéseiben egyaránt: ez mintául, és rendkívül magas biztonságfaktorként szolgál. A munkavállaló, mint követő van jelen. Van, amihez felcsatlakozhat, és önkéntes vállalásává válik a cég filozófiájának képviselete. Mérhető az elköteleződés a szervezetben megélt bizalom/bizalmatlanság hálójában is. A hibázás felvállalása, hiba érzelmi kezelésének, és megoldáskeresésének transzparenciája felgyorsítja és minőségibb mederbe tereli a hatékonyságot.

Ezek a faktorok mérhetők kérdőívekkel, skálákkal, tér értékeléssel, dolgozói elégedettségmérésekkel, pulzus kérdőívekkel, kilépő interjúkkal.

Vizsgálandó és szintén értékelendő, hogy milyen gyakorisággal, milyen okokkal fordul elő, hogy kifejezetten a vezetőt „hagyja ott” a dolgozó. A tranzakciós vezetés (teljesítmény, jutalmazás-elmarasztalás) rendszerében, szűk mozgástérben végezte-e a munkáját a kilépő kolléga? Ez mérhető különböző indikátorok alapján. Mint ahogy azt is érdemes megvizsgálni, hogy milyen összefüggésben van a betegszabadság, a dolgozó kiesése és a vezetői viselkedés és döntéshozatal egyes hatásai, valamint a produktivitás csökkenése. A fluktuáció miértjeinek felmérése szintén survey módszerrel (statisztikai számadatok és kérdőíves kérdezés) mérhető.

Vizsgálandó a transzformáció sikeressége azon ötletek, projektek, átalakítandó működésmódok számában, amit a kollégák kezdeményeztek, kvázi „alulról” jönnek. A csapat döntései, kezdeményező és megvalósítói mivolta, a „szabad kéz” elve rendkívül nagy hatékonysági mutató lehet.

Az új szoftverek bevezetése és a mellé társuló vezetői vízió bevezetésének, átállásának időfaktora is mérőszám. Hogyan, s miként ellenállunk? Mennyiben, milyen feltételekkel és együttműködéssel hisszük el a vezetőnknek, és megyünk-e utána, mikor bevezetődnek új modellek, amelyek az IT-ra épülnek?

Irodalom:

• George, B. (2023). Hiteles vezetés. HVG Könyvek.
• Szathmári, E. (n. é.). [Doktori tézisfüzet]. ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Kar.
• Steigervald, K. (2020). Generációk harca a figyelemért. Partvonal Kiadó.
• Baracskai, Z., & Mérő, L. (2021). Másként gondolkodók. Typotex.
• Sárvári, G. (2019). Intuitív út: Az ugrás szabadsága. (Kiadó).
• Primecz, H., & Toarniczky, A. (2021). Vezetés a digitális korban. Budapesti Corvinus Egyetem.
• Sándorné Kriszt, É., & Wimmer, Á. (Szerk.). (2021). Menedzsment a digitális korban. Budapesti Gazdasági Egyetem.
• Sinek, S., Mead, D., & Docker, P. (2017). Find your why: A practical guide for discovering purpose for you and your team. Portfolio.
• George, B., & Clayton, Z. (2022). True North: Leading authentically in today’s workplace (Emerging leader edition). Wiley.