A legtöbb vezető kiválóan megtanulja a rábízott rendszereket működtetni. Határidőket tart, folyamatokat optimalizál, delegál, döntéseket hoz. A szervezet halad, a gépezet működik, mindenki elégedett.
Az utóbbi években azonban számtalan ok miatt a megszokott megoldások már nem mindig működtek. A járvány, a szomszéd országot sújtó háború, a nemzetközi politikai helyzet, és még számtalan, előre nem kiszámítható ok miatt. A következő grafika egy képbe sűrít mindent, amivel a vezetőknek az utóbbi években meg kellett küzdeniük. Na jó, ha nem is mindent, de az érzéseiket mindenképpen.
A legnehezebb ezekben a helyzetekben annak a felismerése, hogy nem több kontrollra van szükség – hanem több tudatosságra. Nem újabb utasításokra, elvárások megfogalmazására – hanem valódi kapcsolódásra, innovációra, közös gondolkodásra, out of the box megoldásokra.
A sikeres vezető egyik legfontosabb kompetenciája ma már nem pusztán az, hogy jól működteti a rábízott rendszereket, hanem az, hogy felismeri: mikor van dolga rutinfeladattal, és mikor adaptív kihívással. Az előbbihez szervezési tudás kell. Az utóbbihoz tanulás – gyakran önmagáról való tanulás. És míg az előbbi fejlesztésére rengeteg tréning és workshop létezik, az utóbbihoz nagyon nehéz valódi segítséget kapni. A TEREM képzőközpontban pont erre teszünk kísérletet.
Az innováció tere ugyanis stratégiai kérdés. Ez maga a kapcsolati tér, ami egyben a reflexió terévé is válik, a vezetőnek és beosztottaknak is. A kérdés tehát ma már nem csak az, hogy egy vezető tud-e eleget, hanem az, hogy képes-e tanulni, fejlődni?
A vezetés két tere: működtetés és fejlődés
Minden szervezet életében jelen van két alapvető működési tér.
Az egyik a működtetés tere. Itt a hangsúly a stabilitáson, a kiszámíthatóságon, a hatékonyságon van. A folyamatok optimalizálhatók, a feladatok ismétlődnek, a problémák korábbi tapasztalatok alapján kezelhetők. Ez a tér nélkülözhetetlen. A jól kialakított rutin tehermentesít, biztonságot ad, és lehetővé teszi, hogy a szervezet energiát takarítson meg.
A másik a fejlődés tere. Ez sokkal nehezebben megfogható, körülírható, itt nincs kész forgatókönyv. Új helyzetek jelennek meg, amelyekre nem húzhatók rá a korábbi megoldások. A problémák nem pusztán technikai jellegűek, hanem szemléletet, vezetői működésmódot, kapcsolódási mintákat érintenek.
Az adaptív vezetéselmélet – amelyet többek között Ronald Heifetz dolgozott ki – különbséget tesz technikai és adaptív kihívások között. A technikai problémák meglévő tudással megoldhatók. Az adaptív kihívások viszont tanulást igényelnek: új gondolkodásmódot, új viselkedést, új együttműködési formákat.
Nem eldöntendő kérdés és nem is releváns, hogy a két tér közül melyik fontosabb vagy jobb, sokkal inkább az, hogy a vezető felismeri-e, melyik térben mozog éppen – vagy még inkább: képes-e mindkét térben otthonosan mozogni, és átjárni egyikből a másikba, mintha a saját otthonának szobáiban közlekedne.
Amikor a rutin csapdává válik
Tapasztalatom szerint a legtöbb elakadás ott történik, amikor adaptív helyzetet technikai eszközökkel próbálunk kezelni.
Például:
- ismétlődő konfliktusokat szervezeti átalakítással próbálunk megoldani,
- motivációs problémát jutalmazási rendszerrel kezelünk,
- innovációs elakadást több ellenőrzéssel próbálunk „felpörgetni”.
Ezek az eszközök a maguk terében fontosak és jól működtethetők, de ezekben a helyzetekben nem fogják meghozni a várt sikert, sőt kontraproduktívvá válnak.
Itt utalnék Chris Argyris tanulmányára, amiben a tanulás két szintjéről beszél: Az egyik a single-loop, amikor is a tanulás során a hibát a meglévő kereteken belül javítjuk, a másik a double-loop, amikor pedig a tanulás során magát a keretet kérdőjelezzük meg. A most vizsgált kérdéskörre vetítve tehát: a valódi innováció ott kezdődik, ahol a vezető hajlandó feltenni a kérdést: lehet, hogy nem az operatív működést kell korrigálni, hanem a gondolkodási mintát? És ez tehát már nem pusztán csak szakmai kérdés. Ez önreflexiós kérdés is.
A vezető, mint tanuló
A hagyományos vezetői szerep sokszor a „tudom a választ” pozíciójára épül. A modern szervezeti környezetben azonban egyre inkább az válik meghatározóvá, hogy a vezető képes-e tanuló pozícióban maradni vagy oda visszakerülni. Hogy képes-e elfogadni, hogy ez nem gyengeség, hiányosság vagy felkészületlenség. Ez maga a stratégiai kompetencia.
A tanuló vezető kérdez ahelyett, hogy azonnal válaszolna; kíváncsian figyeli saját reakcióit; észreveszi, mikor lép be automatikus mintázatokba; képes bizonytalanságban maradni anélkül, hogy azonnal kontrollálni kezdene. Elfogadja, hogy a személyisége a vezetés eszköze. Hanghordozása, a jelenléte, a hallgatása, a türelmetlensége, a visszajelzési stílusa mind hatással van a rendszerre, és ő ennek tudatában van, így használja ezeket.
Ha viszont a vezető nem reflektál saját működésére, akkor gátolja az innovációt, nem fog tudni valós megoldásokat hozni a nem rutinszerű helyzetekben, tanulnia kell ezt. Ennek a tanulásnak megkerülhetetlen eszköze a szupervíziós munka. A szupervízió láthatóvá teszi a kapcsolati dinamikákat, segít megérteni az ismétlődő mintázatokat, támogatja az önreflexiót és teret ad a bizonytalanság feldolgozásának. A szupervíziós munkában nemcsak eszközt tanulunk, hanem tudatosságot fejlesztünk. Nemcsak „jobban csináljuk”, hanem értjük is, mit és miért csinálunk.
Kapcsolódás, mint innovációs tér
Mi is az innováció? Újszerű gondolatok, kérdések és megoldások nem szokványos helyzetekben. Fontos jellemzője, hogy mindig a kapcsolati térben születik meg, és ott is terebélyesedik ki. Mindannyian csak akkor merünk kísérletezni, ha biztonságban érezzük magunkat. Csak akkor vállalunk kockázatot, ha nem kell tartanunk a hibázás következményeitől. Csak akkor osztunk meg valódi dilemmákat, ha nem kell szerepet játszanunk, lehetünk teljesen őszinték. A kapcsolódás minősége tehát egyáltalán nem elhanyagolható az innováció megszületésénél, hanem kifejezetten fontos, stratégiai erőforrás.
A vezető fejlődése, mint szervezeti modell
A szervezeti kultúra elsősorban nem szabályokból, hanem mintákból épül. Ha a vezető mindig kész válaszokkal érkezik, a csapat megtanul hallgatni. Ha a vezető a hibázást bünteti, a csapat megtanul védekezni, sőt akkor is védekezik, amikor nincs is támadás. Ezzel szemben, ha a vezető reflektál saját működésére, a csapat megtanul gondolkodni, tehát a vezető tanulása legitimálja a tanulást a szervezetben és a hibázás lehetőségét is megteremti. A fejlődés kultúrája ott kezdődik, ahol a vezető is hajlandó fejlődési helyzetbe kerülni. Ahol a kérdés nem az, hogy „ki hibázott”, hanem az, hogy „mit tanulhatunk ebből”. Ahol a bizonytalanság nem gyengeség, hanem a közös gondolkodás kiindulópontja.
Összességében tehát kimondhatjuk, hogy a vezető feladata nem csupán a működtetés, hanem annak felismerése, mikor kell teret nyitni a fejlődésnek, ami tanulással jár. A rutin stabilitást ad, a fejlődéshez viszont innovációra van szükség, az viszont tanulást kíván, gyakran saját magunkról is.
A jövő vezetője nem mindentudó. A jövő vezetője reflektív, kapcsolódó, tanuló. És mindettől válik hitelessé.
Irodalom:
- Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the Line. Boston: Harvard Business School Press.
- Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, 69(3), 99–109.
- Dobák, M., & Antal, Z. (2013). Vezetés és szervezés. Budapest: Akadémiai Kiadó.
